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不接受联合体投标的法理性分析
所谓联合体投标，是指某承包单位为了承揽不适于自己单承包的工程项目而与其他单位联合，以一个投标人的身份去投标的行为。《采购法》第二十四条款规定，“两个以上的自然人、法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个供应商的身份共同参加采购。”
允许联合体投标，本来是我国一项旨在实现“以大带小、以强带弱”的优惠政策。原财政部条法司司长、《采购法》起草工作组副组长王家林曾在接受《中国采购报》记者采访时明确表示：“允许联合体投标这一立法初衷体现了采购制度的政策功能，可以说是落实采购扶持中小企业的一项重要措施。”这样看来，作为采购活动中的一项国家优惠政策，各采购人应积极响应才是。然而，实践中，不少采购项目却将联合体投标拒之门外。笔者翻阅2017年10月9日到2017年11月1日中国采购网上公示的1790则公开招标公告后发现，其中有1384则公告明确表示“不接受联合体投标”，所占比例高达77%。那么，拒绝联合体投标合法合理吗？
87号令允许拒绝联合体投标
当前，我国采购法律法规并未明确采购人、代理机构是否可以不接受联合体投标，于2004年颁布的《采购货物和服务招标投标管理办法》（财政部第18号令）对联合体投标作了多项规范，但其第三十四条第四款也仅规定，“招标采购单位不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争”，未进一步说明是否可以拒绝联合体参与投标。因此，关于“不接受联合体投标”的合法性一直是近年来争论的焦点之一，招标采购单位因为提出这样的要求而被质疑或投诉的案例也时常出现在公众的视线中。
不过，修订后的《采购货物和服务招标投标管理办法》（财政部第87号令）关于联合体投标作了进一步规定。其第十九条明确，“采购人或者采购代理机构应当根据采购项目的实施要求，在招标公告、资格预审公告或者投标邀请书载明是否接受联合体投标。如未载明，不得拒绝联合体投标。”这一规定把是否接受联合体投标作为一项权利赋予了采购人和代理机构，即只要在招标文件中注明，采购人或代理机构就有权拒绝联合体投标。但招标文件中未载明的，则默认为允许联合体投标。至此，“不接受联合体投标”的合法性问题似乎得到了解决，但业内仍有不少人持怀疑态度，在他们看来，拒绝联合体投标需要合理的理由。
从拒绝的原因看其合理性
在任何情况下都不接受联合体投标，合理吗？笔者认为，关键是看不接受联合体投标的原因。在统计中国采购网公示的招标公告时，笔者发现，几乎所有不接受联合体投标的招标公告都未说明原因，仅列出这一附加条件。
笔者仔细研究了联合体投标这一形式后，发现采购人不接受联合体的原因可能主要有两点。
，单个供应商即可完成招标采购项目，无需让供应商组成联合体。如果单个供应商就能顺利完成的项目，采购人自然不愿意花费精力监督两家或者更多公司履约；同样的，一家供应商就可以完成的事情，他们也不愿意把利润分给更多的人。而对那些大型且复杂的招标项目而言，当一家企业无法满足所有资质要求时，采取联合体的方式，实现企业之间的优势互补是不错的选择。
第二，联合体成员相对复杂，且责任划分界定较难。一个联合体涉及多家企业，企业之间不配合的现象时有发生。同时，由于对风险和利益的分配可能产生分歧，联合体内部易产生矛盾，而当真正出现问题的时候更容易相互推脱。虽然《采购法》第二十四条第二款规定，“以联合体形式进行采购的，参加联合体的供应商均应当具备本法第二十二条规定的条件，并应当向采购人提交联合协议，载明联合体各方承担的工作和义务。联合体各方应当共同与采购人签订采购合同，就采购合同约定的事项对采购人承担连带责任。”但在实际的投标环节，联合体之间的协议往往不够严谨，出了问题难以追责。
在笔者看来，个原因无可厚非。但如果是因为担心联合体各方之间权责不清而拒绝其投标，这一理由的合理性有待商榷。权责不清的风险可以通过资格预审或评标环节降到低，也就是说，如果在资格预审或评标的过程中能够严格审查联合体的权责划分，并严格遵循《采购法》关于“联合体各方……就采购合同约定的事项对采购人承担连带责任”的规定，则“无从追责”的可能性是可以大大减小的。招标采购单位应当根据采购项目情况和具体需求，响应允许联合体投标这一制度，达到扶持中小企业发展、实现企业优势互补的目的，同时通过评标过程的规范操作来降低权责不清的风险。
此外，在顶层设计方面，还应进一步完善关于联合体投标的法规制度，如明确在何种情况下招标采购单位不得拒绝联合体投标，并要求在招标文件中详细载明不接受联合体投标的原因，为实际操作提供更多依据。

有效投标人“不足3家”的处理情形归集
采用招标采购方式的
　　《采购法》第三十六条款明确，招标采购中，符合条件的供应商或对招标文件作实质性响应的供应商不足3家的，应予废标。
　　根据《采购非招标采购方式管理办法》（财政部第74号令）第二十七条，达到公开招标限额、采用公开招标方式采购的项目，投标截止时间结束后，只有两家符合条件的供应商响应时，采购人可以依法向设区的财政部门申请变更采购方式，采用竞争性谈判方式实施采购。申请变更时，需提交采购人申请、采购方式变更表、招标文件无歧视性倾向性条款的（或评委）论证意见及招标公告发布情况等资料。根据《采购货物和服务招标投标管理办法》(财政部第18号令）第四十三条，只有一家符合条件的供应商响应时，采购人可以依法向设区的财政部门申请拟变更为单一来源采购方式继续采购，报财政部门同意后在省级财政部门媒体上进行单一来源采购公示，公示内容包括项目前期潜在供应商的投标响应情况、拟采购的单一来源供应商名称及招标文件无歧视性倾向性条款的（或评委）论证意见，公示期不得少于5个工作日，公示期满将公示情况一并报财政部门正式核准。当没有合格供应商响应时，代理机构应停止采购任务，报财政部门审核招标文件是否存在不合理条款、招标公告时间及程序是否符合规定、采购需求表述是否清晰完整等，并依法重新招标。
　　可以看出，公开招标方式下，实质性响应投标供应商不足3家时，变更采购方式需提供招标文件无歧视性倾向性论证意见或不存在不合理的条款，防止招标文件自身原因导致的竞争不充分。
　　采用邀请招标的项目，因是依法从符合相应资格条件的供应商中随机邀请3家以上供应商，一般不存在有效投标人不足3家的情况。
采用非招标采购方式的
　　采用竞争性谈判方式的项目，一般情况下，有效投标人不足3家的，应终止竞争性谈判采购活动，发布项目终止公告并说明原因，重新开展采购活动。在两种特殊情况下，有效投标人可为两家：一是因艺术品、专利、专有技术或者服务的时间和数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的项目；二是公开招标后只有2家供应商满足条件，经批准改竞争性谈判方式的。
　　与公开招标相比，竞争性谈判采购方式的公告媒体和公告期均有所不同，竞争性相对较差，故而除上述两种特殊情况可以有两家供应商继续谈判外，其余情形下，满足条件的供应商达到3家。
　　采用询价采购的，当提交响应文件的供应商或实质性响应询价通知书要求的供应商少于3家时，应终止询价采购活动，发布项目终止公告并说明原因，重新开展采购活动。这是因为询价采购适用于规格标准统一、价格变化小、市场货源充足的项目，只要重新组织采购活动时对信息发布的范围或询价通知书内容等作出相应调整，响应的供应商大多能够满足不少于3家的要求。
　　采用竞争性磋商方式的项目，除市场竞争不充分的科研项目，以及需要扶持的科技成果转化项目外，一般情况下，有效投标人不足3家的，应终止竞争性磋商采购活动，发布项目终止公告并说明原因，重新开展采购活动。
　　此外，根据财政部《关于采购竞争性磋商采购方式管理暂行办法有关问题的补充通知》（财库〔2015〕124号），采用竞争性磋商方式的购买服务项目（含和社会资本合作项目），在采购过程中符合要求的供应商（社会资本）只有两家的，竞争性磋商采购活动可以继续进行。符合要求的供应商（社会资本）只有1家的，采购人（项目实施机构）或采购代理机构应终止竞争性磋商采购活动，发布项目终止公告并说明原因，重新开展采购活动。
　　对照上述法律法规所列示的有效投标人“不足3家”的处理情形，结合采购工作实际，在确保竞争性、公平性的前提下，我市的具体做法为：报名或实质响应的供应商不足3家，及时对招标公告、招标文件的合理性和信息发布情况进行检查，通过自查或评委审核，确定是否存在歧视性倾向性等不合理条款、信息发布时间和发布媒体是否符合规定，扩大信息发布范围；连续公告两次以上的项目，才可申请采购方式变更，并在末次公告中事先就有效供应商不足法定数量的情况约定处理办法；财政部门在审批采购方式变更时需了解项目情况，综合考虑采购内容、采购方式、公告次数、项目紧急程度、潜在供应商数量及采购成本等因素，数额较大的项目或项目的核准经会商讨论决定。

一、 找对两种人，掌握五种情况！投标前期的那些套路，你都知道吗？
一、找对两种人
1.总决策人和技术负责人
在大部分情况下，总决策人一般是部门老总或者集团/单位的负责人；技术负责人往往会是部门的技术骨干、总工或者整个单位的技术负责人。不过这里讲的都是大部分情况，在投标具体项目时需要你实地去问，去观察。其中技术负责人的确定往往靠观察，而总负责人的确定往往靠问。通常在项目初阶段，和你交流的往往只是普通技术人员，很难是技术负责人。在基于电话的技术交流进展到一定程度上，或者出差见面后，普通技术人员通常会把你引见给一位位置在他之上的人员，那么我们就来听一听，看看这位人士主要是在和你交流技术问题还是一些很虚的，诸如发展前景一类的内容。大部分情况下，此时应该还是以技术交流为主，因为普通技术人员很难直接跳过技术负责人而把你介绍给总负责人。如果你通过交流发现他介绍给你的正是该项目的总负责人，那就要回过头来再重新思考一下那位“普通技术人员”在项目中的真正角色了，从而你就可以初步鉴定出两个关键人物的“具体肉身”。如果谈到的全部都是技术问题，那基本上我们可以确定出技术负责人是谁，再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。
2、内线
内线，一个对投标人来说非常重要的概念，你可以从他那里知道项目进度，竞争对手的情况，客户组织内部态度的变化等等。拥有一名内线，就意味着你在一座把守严密的建筑上凿开了一个小小的洞口，虽然看的不一定非常清楚，但是至少可以让你想知道的情况露出一个端倪。 在初次见面后，你就应该锁定几个人选作为你将来的内线，此人的两个条件是：基本掌握项目的情况，至少每次的技术会议都应当有份参加；和你具备良好的关系；好能够具备的条件是：他自身就是该项目的技术负责人或者项目决策人，不要不相信这样的人也能够成为你的内线，只要我们自己的工作到位，一切皆有可能。如果你确定的内线是一个一般的技术人员（职位低没关系，不过一定要能够参与到项目中来，不能对一些重要情况连边都碰不上），对于此种类型的内线，我们要在态度上表现的非常好，对他们尽可能的表示尊重，这些边缘一些的人物容忍不了的就是别人因为他们职务低而忽略他们。一般来讲，你和普通技术人员一起吃顿饭是件非常非常正常的事情，约他们出来比约项目负责人或者技术负责人要容易的多，话题也比较容易调开，先是说一些什么天气啦，本地风光啦，如果对方不是特别死板的那种，还可以聊一聊本地的美女多不多什么的啊，可以和对方较快地从感情上往你这边拉一拉；第二，在海阔天空地胡侃的同时，再加上一两杯酒下肚，当你们谈论到一些话题时，对方就会透露给你非常重要的信息。
二、掌握五种情况
1、项目的进度安排
这是在项目中前期做出所有行为决定时为重要的依据，如果离项目开始正式运作还有大半年的时间就疯狂地、不计成本地请对方吃饭，洗澡或者别的，就算当时他跟你关系好的不能再好了，请相信我，等到项目正式开始，就算他对你的态度再怎么冷淡都是很正常的。拿到准确的项目进度安排后，什么时候出差，什么时候请吃饭，什么时候送礼品，什么时候说什么话……总之你的事务日程表也就确定了，这张表格可以帮助你以合理的成本，合理的精力顺利成章的拿下订单。
2、项目的预算
非常非常非常关键的一个问题，不下点功夫很难摸清准确情况。只要在预算范围之内，再配合你的工作，价格因素对客户的决策影响就会下降不少。通俗一点说， 如果你的价格超过预算，东西再好别人也不会选用，但如果在预算范围内，你就大可讲述你方产品在技术层面上的优势，这个时候，你先前做的客户关系就到了上场表演的时间，客户内部和你站在一条线上的同志会从需求和技术角度力争干掉你的竞争对手。 即使价格上对方比你底，你一样会处在很有利的地位，如果对方价格比你略少，你的关系会在内部讨论时告诉大家，其实价格上差的不是很多，但是技术上相差太多了，而且从需求上来说，X公司才是能符合我们的项目要求的；如果对方价格比你少很多，你的关系会在讨论时告诉大家，X公司据我了解以前基本就没有做过什么大的客户，都是些很小很小的项目，所以价格上压的非常便宜，这种产品我们根本就没法用。
3、采购形式
有利也是吃亏的方式就是不用招标，几个人随便一讨论就定下了。说它有利，是指只要关系做到位，没什么突然的变数的话，安心等待签合同就好了。说它吃亏，是指决策过程可变系数，并且竞争对手怎么做的工作你基本上不知道，本来看似一片大好的形势往往因为领导的一句话或者别的很扯淡的因素就被搞垮了，直到胜负完全已成定数的时候，你才知道自己到底输在哪里。比较正规的采购形式包括公开招标、邀标和议标，每种形式在每个项目中的规定细则可能不尽相同，但主要内容相差不大，都会需要投标人出具一份标书，现在招投标正规性正在增强，建议找机构做一份不要太差的标书增强中标几率。
4、决策人员的组成
一般而言，一个项目的决策人员是以总决策人为主，技术负责人的意见也占据相当的分量，不过需要你重视的是：有的时候这里会存在一个陷阱，就是整个单位高负责人的态度。前面我们讲过，项目的总负责人往往就是相关部门的老总或者主任，通常来说，这位负责人就能够决定整个项目的走向，但是请你千万千万要从别的渠道了解一下整个单位老总的性格。这是因为：在目前的很多单位中老总都是一言堂式的人物，即便某个项目他已经直接指派了负责人，有的时候他越过项目负责人站出来随随便便几句话就能决定这个项目生死。所以说，如果你连一个单位高负责人都没见过，就算你已经把下面所有人都搞定，也不要认为自己已经把这个项目拿下。请牢牢记住并且辨认清楚这种特殊地，在单位中施行家长式管理的老总，我们一般称之为“影子式项目决策人”。
5、竞争对手情况
也是一件非常重要的事情，如果能够准确的掌握竞争对手的情况，将使自己的准备工作变得更有针对性。了解竞争对手，主要从技术层面和非技术层面去了解。技术层面一般来说不需要通过客户，可以从你的老板那或者项目经验比较多的同事那里做一些了解，了解之后一定要知道哪些东西人家比你强，哪些东西你比人家强，哪些东西 是你的，哪些东西是竞争对手的。这些关键问题了解清楚之后，再配合上你做的客户关系，就可以形成一件对你非常有利的武器。非技术层面主要指的是竞争对手的客户关系情况，不过要想准确的抓到这方面的情况没有那么容易。要想了解非技术层面，要在自己已经处理妥当的客户关系上多下功夫，问一问对手的关系已经走到哪个层面上了，另外通过自己的观察以及关键人物对自己的态度上去琢磨，不要漏掉你听到过的每一个字。另外还有个小小的方法有时也可以借鉴一下：一般来说，你去客户单位做拜访的时候都需要进行登记，这个时候你可以拿起登记簿往前多翻一翻，看看这两天的登记记录，或许会发现一些很有趣的东西。